Yakın zamana kadar performans yönetimi adı altında gerçekleştirilen bir çok çalışma insan kaynaklarının performansını değerlendirme ve iyileştirme yönünde idi. Günümüz uygulamaları ise gittikçe artan bir şekilde işletme sistemine odaklanmış olup kurumun genel performansını iyileştirecek stratejik bir çok alanda takip ve kontrol sistemleri geliştirilmeye çalışmaktadır. Muhtelif yöntemler ortaya atılmış olmasına karşın geniş uygulama alanı bulmuş ve ülkemizde de bir çok işletme tarafından uygulanan Balanced Scorecard bir çok yöntemi bir şemsiye altında toparlamıştır.
Stratejiyi Aksiyona Dönüştürüyoruz!
Balanced Scorecard 1990'ların başında Robert Kaplan ve David Norton tarafından yeni bir stratejik yönetim yaklaşımı olarak ortaya atıldı. Önceki yönetim kavramlarının zayıflığına ve tek boyutluluğuna karşın, balanced scorecard yaklaşımı, şirketlerin performans göstergesi olarak yoğunlukla kullanılan finansal sonuçları dengelemek için başka hangi boyutları ölçümlemesi gerektiğini açık bir şekilde ortaya koydu. Balanced scorecard, organizasyonların vizyon ve stratejilerini açıkça ifade etmelerini sağlayan ve bunları operasyonel düzeyde aksiyona dönüştüren bir yönetim sistemi (sadece bir ölçüm sistemi değil)’dir. Stratejik performansı ve sonuçları sürekli iyileştirmek için iş süreçleri ve süreç çıktıları hakkında sürekli bilgi sağlar.
Kaplan ve Norton akademik çalışmalarında balanced scorecard konseptini aşağıdaki şekilde açıklamışlardır:
"Balanced scorecard finansal performans göstergelerini göz önünde bulundurmaktadır. Fakat finansal göstergeler, geçmişle ilgilidir ve müşteri ilişki yönetiminin ve uzun vadeli kabiliyetlerin önemli olmadığı endüstri çağı firmaları için yeterlidir. Bu finansal göstergeler, bilgi çağı firmaları için yol gösterici nitelikte de olsa, müşterileri, tedarikçileri, çalışanları, süreçleri, teknolojiyi ve yenilikçiliği merkeze alarak yatırım yapan ve değer yaratan bu tür firmalar için artık yeterli değildir."
Balanced scorecard organizasyonu aşağıda sıralanmış dört temel perspektifte değerlendirmekte ve bu perspektiflerle ilgili metriklerin tanımlanmasını, veri toplanmasını ve aralarındaki sebep-sonuç ilişkilerini göz önünde bulundurarak analiz edilmesini önermektedir.
• Sürekli Öğrenme ve Gelişim Perspektifi
• İç Süreçler Perspektifi
• Müşteri Perspektifi
• Finansal Perspektif
Organizasyonların vizyonlarını gerçekleştirmek için muhtelif konularla ilgili plan yapmaları yeni değildir. Bununla birlikte, dünyada yaşanan değişim artık bu planların kurum bazında ve çevre şartlarını gözeterek yapılması yönüne itmektedir. Stratejik planlama bu manada; “Firmanın vizyonuna ulaşmasını sağlayacak temel alanlar ile ilgili kurum bazında planlama çalışmalarının ve planların yerine getirilmesi için harcanan çabaların bütünüdür.” diye tanımlanabilir.
Stratejik iş planının başlangıç noktası vizyon olacaktır. Stratejik planlama aslen geriye doğru yapılan bir çalışmadır. Yani vizyondan geri dönerek hangi stratejileri implemente edeceğimizin tanımlanmasıdır. Pazarlama, Satış, İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri, Teknoloji Kullanımı, Yatırımlar vb. konular stratejik iş planının ana başlıklarıdır. Her biri altında da alt planlama başlıkları (Örn. İnsan Kaynakları stratejik alanı başlığı altında Norm Kadro Planlaması, Eğitim Planlaması gibi), üzerinde çalışılması gereken konulardır.
Stratejik planlama çalışmasının ilk adımı Mevcut Durum Analizi (MDA) çalışmasıdır. Bu çalışmada organizasyon içerisinde bulunduğu durum çeşitli araştırma, analiz, değerlendirme ve kurum çalışanlarıyla gerçekleştirilen atölye çalışmaları ile tespit edilir.
Stratejik planlamanın ikinci adımı, planlamanın başlangıç noktası olan, “Vizyon” un belirlenmesidir. Burada vizyon diye kastedilen, temel stratejilerin ayrıntılı olarak formülize edilmesidir. Birçok firmanın Internet sitelerinde ilan ettikleri bir iki cümleden oluşan ifadeler, kastedilen vizyonun ancak çok özet bir hali olabilir. Vizyonun yayılımı, belirli güvenlik prensiplerine uygun olarak gerçekleştirilmelidir. Çünkü içerisinde firmanın yönünü belirleyen kararlar mevcuttur ve rakiplerin eline geçmemesi gerekir.
Stratejik planlama da sonuçta bir planlama çalışması olduğundan her bir konuyla ilgili zaman bazlı ve rakamsal hedeflerin tespit edilmesi, gelişimin sürekli izlenmesi ve zaman zaman değerlendirilmesi gerekecektir.
Stratejik planlamanın üçüncü adımı, tespit edilmiş stratejileri gerçekleştirme yolunda ne kadar mesafe kat ettiğimizin uygun bir performans izleme ve değerlendirme sistemi ile takip edilmesidir. Stratejik planlamanın her aşamasında, “Vizyonumuza nasıl ulaşabiliriz?” in sorgulanması gerekir.
Yanlış bir kanı olarak stratejik planlamanın orta ve uzun vade ile ilgili olduğu düşünülür. Oysa stratejik planlar stratejilere ve stratejilerde çevre şartlarına bağlıdır. Müşteri talepleri, rakiplerin gelişmeleri, ekonomi ve konjonktür vb. çevre şartlarında değişiklik oldukça stratejiler ve ilintili stratejik planlar değişecektir. Bu yüzden stratejik planlama süreci, stratejik yönetim, strateji geliştirme ve stratejik düşünce çalışmalarıyla desteklenmelidir.
Diğer taraftan stratejik planlama altında özellikle üzerinde durulması gereken bir konuda bütçelemedir. İşletmelerin çeşitli konularla ilgili bütçeleri olmasına karşın asıl üzerine odaklanılan bütçe harcama bütçesidir. Harcama bütçesinin stratejik planlara uygun olması beklenir. Yani sadece harcanacak paranın değil diğer taraftan yapılacak işlerin de bu bütçe içerisinde takip edilmesi gerekecektir. Bu anlamda klasik harcama bütçelerinden farklı olarak bu çalışmayı, değişen stratejilere uyum gösteren bir interaktif planlama konusu olarak ele almak gerekir. Böylece, periyot bazlı bütçe takip sistemi, strateji bazlı bir hale kavuşacak daha dinamik bir yönetim aracı olarak kullanılabilecektir.
Stratejik planlama ve bütçe çalışmalarının odak noktalarından biri kaynak tüketimini yönetmektir. Günümüz işletmeleri için bunu başarmak, ancak bilgi sistemlerinin etkin olarak kullanımı ile mümkündür.
Stratejik planların yeterli seviyede yerine getirilip getirilmediği performans yönetim sistemleri ile takip edilir. Muhtelif yöntemler olsa da hemen hemen tamamının üzerine odaklandığı unsur ise Kritik Performans Göstergeleri (Key Performance Indicator - KPI)’dir. Kritik performans göstergeleri her bir strateji ile ilişkilendirilmiş ölçütlerdir. Bu ölçütler organizasyon içerisindeki performans denetim çabalarını kolaylaştırdığı gibi her seviyedeki çalışanın temel stratejik önceliklere odaklanmasını sağlar. Performansı yetersiz olan konularla ilgili çeşitli performans iyileştirme projelerinin ortaya çıkması bir anlamda otomatize edilmiş olur.
Stratejik planlama çalışmalarının başarıya ulaşmasında önemli faktörlerden biri gelecek performansı garanti altına alacak iyileştirme projelerinin etkin bir proje yönetimi mantığında ele alınmasıdır.
Yakın zamana kadar performans yönetimi adı altında gerçekleştirilen bir çok çalışma insan kaynaklarının performansını değerlendirme ve iyileştirme yönünde idi. Günümüz uygulamaları ise gittikçe artan bir şekilde işletme sistemine odaklanmış olup kurumun genel performansını iyileştirecek stratejik bir çok alanda takip ve kontrol sistemleri geliştirilmeye çalışmaktadır.
Çalışma Alanlarımız
• Kurum Karnesi (Balanced Scorecard)
• Süreç Performans Yönetimi
• Kurumsal Performans Yönetimi ve Ücretlendirme Sistemleri
• Performans Raporlama ve Takip
• Performans Geliştirme Uygulamaları
